Экономика становится глобальной, люди будут все больше путешествовать, даже несмотря на развитие новых технологий, и потому гостиничный бизнес — один из самых перспективных, уверен создатель сети отелей Four Seasons Айседор Шарп.

В многовековой истории гостиничного бизнеса есть несколько человек, благодаря которым отели сегодня являются именно такими, какими их привыкли видеть путешественники: Цезарь Ритц, Конрад Хилтон, Джон Уиллард Марриот, Айседор Шарп… Последний решил не называть отель собственным именем, но созданная им сеть Four Seasons стала одним из синонимов гостиничной роскоши и гостеприимства.

Айседор Шарп, сын еврейских иммигрантов из Польши, получил архитектурное образование и начал работать в строительной фирме отца в Торонто. Для одного из своих приятелей, владевшего аптекой, Шарп надстроил квартиру для сдачи внаем. Следом друзья задумались об открытии отеля. Дело было в 50-х гг., Уоррен Баффетт еще не был инвестиционным гуру, и его правило «Вкладывай только в тот бизнес, который понимаешь» еще не стало аксиомой. Ни Шарп, ни его друг ничего не знали об отелях. Естественно, что первый банкир, к которому они обратились за кредитом, им отказал. Но будущий знаменитый отельер не захотел расставаться со своей мечтой — открыть гостиницу класса люкс.

С помощью другого приятеля, брокера на рынке недвижимости, партнеры нашли-таки подходящий крупный участок земли в самом центре Торонто, но в квартале «красных фонарей» (это был единственный участок, который начинающие бизнесмены могли себе позволить). Все, кто узнавал про эту их затею, находили ее безумной: построить дорогой отель по соседству с публичными домами? Да его же все будут воспринимать как еще один дом свиданий! «Но я верил в нашу концепцию роскошного отеля — с большим внутренним двором, с бассейном — и сомневался, что земля в центре такого быстро растущего города, как Торонто, будет долго оставаться дешевой», — вспоминает Шарп в своей книге «Four Seasons: история философии бизнеса», вышедшей в Канаде в этом году.

Название Four Seasons («Времена года») не имеет отношения ни к Вивальди, ни к Чайковскому — его для будущей гостиничной сети приглядел на одном из мюнхенских отелей родственник Шарпа. Название перевели с немецкого на английский, и в 1961 г. первый Four Seasons открылся.

Новый отель оказался напротив штаб-квартиры ведущей канадской телекомпании CBC (в Торонто это здание называют «Кремль»). Именно это соседство помогло новому бизнесу раскрутиться: ведущему самого популярного дневного радио/телешоу на СВС предложили вести его из стейкхауса Four Seasons — эта программа существовала 13 лет, ее гостями побывали все звезды, жившие или приезжавшие в Торонто (так как денег на рекламу не было, партнеры изначально решили, что визитной карточкой заведения должен стать первоклассный ресторан, про который будет говорить весь город, — мясо для него поставляла фирма из Чикаго, родины стейкхаусов).

В скором времени Шарп задумался о большем — превратить Four Seasons в ведущую сеть люксовых отелей. В 1970 г. он открыл свой первый заграничный отель — и не где-нибудь, а в Лондоне, — сразу поставив цель конкурировать с такими старинными эталонами роскоши и гостеприимства, как Claridge's и Connaught. Убедившись, что рынок принял новый отель, Шарп объявил своим менеджерам о курсе на глобализацию. Но его почти никто не воспринял всерьез: о какой конкуренции с гостиничными монстрами могла вести речь сеть со всего одним заграничным отелем? «Нет сомнений, что они смеялись за моей спиной, — вспоминал Шарп. — Но мы смогли победить лондонские отели — лучшие в мире. И для меня было очевидно: если мы сфокусируемся на одном классе отелей, мы будем более успешными, чем те сети, которые этого не делают».

Шарп был и остается горячим поклонником McDonald's — той системы управления компанией, которая позволяет ей поддерживать стабильное качество по всему миру. Чтобы узнать внутреннюю кухню McDonald's, Шарп упросил своего приятеля, директора канадского McDonald's, пустить его на внутренние корпоративные курсы. «Я был поражен, — писал Шарп. — Компания ежемесячно обновляла свою телевизионную рекламу, но корпоративный фильм, который показывали новичкам, был как минимум 15-летним — потому что стандарты и принципы работы оставались неизменными». На второй день тренинга Шарп позвал с собой одного из топ-менеджеров Four Seasons. «Они продают гамбургеры, а мы — филе миньон. Чему они могут нас научить?» — сказал тот. «Я знаю, что мы продаем, — ответил Шарп. — Вопрос, как мы это делаем».

Вопрос поддержания качества и стабильности сервиса был и остается для Шарпа первостепенным — в условиях, когда все ведущие гостиничные сети мира приглашают самых талантливых дизайнеров мира и не жалеют денег на отделку, конкурировать можно, только предоставляя лучший сервис.

Four Seasons не владеет большинством своих отелей, а лишь управляет ими, получая процент от оборота и прибыли. Шарп начал перестраивать свой бизнес по такой модели — одним из первых в гостиничной индустрии — в 1974 г., после того как проблемы с финансированием собственной недвижимости в Ванкувере едва не привели Four Seasons к банкротству.

В 1986 г. компания стала публичной. Но в 2007 г. 75-летний Шарп выкупил акции Four Seasons с рынка и перепродал их за $3,8 млрд компаниям Cascade Investment и Kingdom Hotels, принадлежащим, соответственно, Биллу Гейтсу и племяннику короля Саудовской Аравии принцу Аль Валиду бин Талалу (сделка принесла Шарпу около $300 млн). За собой Шарп сохранил 5% акций Four Seasons и должности председателя правления и гендиректора. Главная причина этой транзакции, объяснял основатель Four Seasons, — необходимость в будущем гарантировать компании стабильное и долгосрочное развитие в соответствии с теми принципами, что были заложены при ее создании, в то время как фондовый рынок требует от компании краткосрочных результатов.

Нынешний глобальный кризис сильнее всего ударил по рынку недвижимости. У некоторых партнеров Four Seasons, владеющих отелями, появились проблемы. И в одном случае противоречия превратились в конфликт; Шарп решил предать его огласке.

«Война люксовых апартаментов» — так назвали американские СМИ противостояние Four Seasons с компанией Broadreach Capital Partners, владеющей Four Seasons Resorts Aviara в Калифорнии. По данным The New York Times, Broadreach имела претензии к Four Seasons по поводу финансового менеджмента. Ночью 27 марта 2009 г. представители Broadreach вскрыли офисы отеля, забрали гроссбухи и сменили замки в некоторых кабинетах. На следующий день Broadreach объявила о расторжении контракта с Four Seasons. Гостиничный оператор обратился в суд. Тем временем дело едва не дошло до рукопашной: 11 мая — в день, когда в Aviara ожидалось прибытие представителей Broadreach, — менеджеры Four Seasons воздвигли проходные, чтобы, как объяснялось в пресс-релизе, не допустить «вторжения». У местных телевизионщиков давно не было такой живописной картинки.

«Мы не могли в это поверить, — говорил Шарп в интервью The New York Times. — Когда я услышал про это, я подумал: «О чем вы говорите? Это же бизнес, которым мы управляем. Это не страна третьего мира».

Судебные разбирательства продолжаются, но они не мешают Шарпу думать о новых отелях Four Seasons, в том числе в Москве и Санкт-Петербурге. Прибыв в Москву, основатель Four Seasons остановился в отеле Ritz-Carlton. Из окна его президентского номера открывается роскошный вид на Кремль и гостиницу «Москва», которую после окончания строительства должна получить в управление Four Seasons.

— Довольно необычная ситуация: руководитель Four Seasons остановился в Ritz-Carlton. Часто вам приходится жить у конкурентов?

— Не часто: если я приезжаю в город, где есть наш отель, я, конечно, останавливаюсь в нем. Этот Ritz-Carlton — отличный отель.

— Вам дали большую скидку на номер?

— (Смеется.) Не знаю — номер бронировали мои сотрудники. Мы остановились тут как обычные гости, и за нами ухаживают очень хорошо.

— Персонал Ritz-Carlton знает, кто вы такой?

— К сожалению, да. Я не могу путешествовать инкогнито и потому даже не пытаюсь.

— Вы много путешествуете?

— Довольно много. Обычно по бизнесу. Очень редко — для развлечения. Точнее, никогда для развлечения. (Смеется.) Я посещаю около 30 наших отелей в год. Обычно мои визиты в Four Seasons очень краткие и длятся всего сутки: я приезжаю утром и на следующий день уезжаю. В Россию я прибыл из Праги, а до этого был в Лондоне, Женеве, Будапеште — везде по одному дню.

Чтобы составить впечатление, как идут дела в компании, надо разговаривать с людьми, потому что наш бизнес базируется на людях. Вы знаете, в нашем секторе рынка — пятизвездочных отелей — мы все строим очень хорошие здания. Мы все нанимаем лучших дизайнеров — одних и тех же дизайнеров — и пытаемся создавать отели в соответствии с последними представлениями о моде и комфорте. Но мы много-много лет назад определили для себя, что мы фокусируемся не на архитектуре и декоре, но на людях и сервисе. Так компания начиналась, и в этом ее будущее. Качество сервиса — это то, что выделяет нашу компанию, и в этом главное конкурентное преимущество Four Seasons.

— Люксовые отели — это место не только для бизнеса, но и для релаксации. Вы можете отключиться, посещая свои отели, или вы все время подмечаете, что правильно сделано, а что — нет?

— Я могу, потому что за мной ухаживают очень хорошо, но я могу быть уверен, что и всем нашим гостям оказывают сервис точно такого же уровня.

Когда я приезжаю в отель, я всегда устраиваю общее собрание сотрудников, на которое приглашаются все желающие. Так я делаю уже 35 лет. Это настоящий форум: люди задают любые вопросы, иногда личные, но обычно о будущем компании. И всегда спрашивают: «Мистер Шарп, какой ваш любимый отель?»

— Я это предполагал, так что можете не раздражаться — я вам такой вопрос задавать не буду.

— (Смеется.) А я всегда отвечаю правду: любимый — тот, в котором я нахожусь сейчас. Потому что я принимал участие в создании каждого отеля и они все для меня как дети. Я помню их историю, я помню, как они появились, я помню проблемы, через которые нам пришлось пройти… И те 24 часа, что я провожу в отеле, я посвящаю только этому отелю — то, чего я никогда не могу сделать, когда я в офисе.

— Вы были во всех ваших 80 отелях?

— Почти во всех, за исключением тех, что открылись совсем недавно: на Сейшелах, Маврикии и Бора-Бора.

— В Польше, на родине ваших предков, Four Seasons до сих пор нет?

— Пока нет. Мы довольно маленькая компания на этом рынке. И мы не хотим иметь очень много отелей — каждый для нас особенный. Так что мы очень избирательны и долго общаемся с девелоперами, владельцами, которые хотят открыть пятизвездочный отель. Далеко не каждое место нуждается в пятизвездочном отеле. Мы часто получаем запросы от людей, которые, казалось бы, по всем параметрам подходят, но мы вынуждены им отвечать: извините, это не имеет бизнес-смысла. Тем не менее у нас большая программа по расширению, и в течение 10-12 лет мы, вероятно, удвоим число наших отелей.

Краткосрочные проблемы

— В настоящий момент строится около 50 новых Four Seasons. Кризис сильно повлиял на сроки их сдачи, никакие проекты не отменены?

— Эти проекты реализуются в течение 7-10 лет, иногда даже больше, так что для большинства финансирование давно получено. Но у незначительного числа наших партнеров из-за финансового кризиса возникли проблемы, и некоторые проекты заморожены (по данным «Ведомостей», таких восемь). Но это всего лишь вопрос времени — они будут развиваться.

— Вообще, насколько кризис повлиял на ваш бизнес?

— Серьезно. Начиная с октября 2008 г. и до начала осени 2009 г. вся индустрия испытала серьезное падение. Но у нас нашлось несколько отелей, которые серьезно не пострадали.

— Где?

— В Париже, Милане, Бостоне, Вашингтоне… Есть несколько, у которых до сих пор проблемы, — например, в Гонконге, — но не такие серьезные, как у других сетей. Но в целом индустрия серьезно пострадала. В том числе из-за смехотворной политики американского правительства, которое взялось указывать компаниям, как им вести бизнес: «Не проводите собраний и конференций, не летайте первым классом…» Наше лобби сработало хорошо, и это указание было отменено, но ущерб уже был нанесен. На 2010 г. мы ожидаем очень слабый подъем.

— И тем не менее подъем.

— Да, но с очень низкой базы.

Рецессии — это часть бизнеса, для экономики естественны циклы. Но то, что мы видим сейчас, такого финансового кризиса не случалось никогда прежде. Может быть, только во времена Великой депрессии. И именно это вызвало такой ужас — компании охватила паранойя и страх смерти. Эта рецессия продлится намного дольше и затронет гораздо больше компаний. Потому что каждая компания зависит от мира финансов: неважно, чем вы занимаетесь, — всем приходится иметь дело с банками. Я думаю, что впервые глобальный кризис на финансовых рынках затронул каждую компанию.

Каждый раз, когда мы входим в рецессию, компании реагируют одинаково: в первую очередь задумываются о расходах. Бережливость становится королевой, но на очень короткий срок, потому что обычно люди быстро возвращаются к своим привычкам — как только возобновляется рост. К 2011 г. мы, возможно, вернемся к нормальному росту.

— Что значит «нормальный рост» для вашей компании?

— 5-7% в год. Никакого бума. Любой бум всегда неизбежно заканчивается. Мы всегда думаем, что рост будет продолжаться вечно, спекуляции набирают размах, и тут — бах!

— И как в этих условиях сокращает расходы Four Seasons?

— Впервые в нашей истории нам пришлось резать издержки и снижать цены. Даже после 11 сентября 2001 г., несмотря на большой спад, нам удалось сохранить нашу структуру цен. Приходится быть очень креативными, много работать с каждой из наших компаний-клиентов и придумывать, как продвигать наш бизнес в эти времена. Например, большим нашим клиентом является Goldman Sachs, я предложил им специальный пакет: если сотрудник останавливается у нас на три дня, третья ночь для него может быть бесплатной. Мы предоставили возможность бронировать номера в Four Seasons через интернет-сайты — Expedia.com и проч., чего мы никогда не делали раньше. Мы не предоставляем скидки в интернете и продаем Four Seasons по нашим обычным ценам, но это огромный рынок.

Нынешние времена не являются нормальными, но именно в таких ситуациях проявляются умения менеджеров. Как вы способны контролировать ваши издержки, не идя на компромисс по поводу качества продукта, который вы предоставляете клиенту? Потому что клиенты приходят к вам, ожидая получить все как обычно. Поэтому мы не снижаем наши стандарты, не уменьшаем число сервисов, которые мы предлагаем.

Ролевые модели создает старший менеджмент. Он может сократить свою зарплату — например, работая неделю в месяц бесплатно. Люди на низшем уровне могут собраться и предложить решение для себя — например, четырехдневную рабочую неделю вместо пятидневной. Что позволяет нам избежать сокращения людей и неизбежных в этом случае компромиссов по уровню сервиса.

Но все это краткосрочные проблемы — они могут продлиться год или два, а вам нужно готовиться к будущему. В нашем бизнесе отели строятся на века, и мы в среднем имеем контракты на управление на 60 лет. То есть за этот временной отрезок мы пройдем через четыре или пять рецессий. Мы помним кризисы 1974, 1981, 1991 гг. Надо адаптироваться под требования времени, но не менять стратегию. И наши люди очень хорошо это знают.

Новое слово для России

— Как идет процесс строительства вашего петербургского отеля?

— Отлично. Он обещает стать одним из самых живописных отелей в мире.

— Задержек нет?

— Были. Но теперь все возвращается к нормальному графику. Вы знаете, когда вы хотите создать что-то уникальное, от всех требуется работа на эту цель — от девелоперов, владельцев, финансистов… И это создаст добавленную стоимость для каждого. Я думаю, что, когда отели в Санкт-Петербурге и Москве откроются, они будут иметь большое влияние на города, потому что расположение у них на 100% правильное. Эти здания дают нам возможность соединить шарм, который может быть только у истории, со всеми современными требованиями. Мы очень удачливы, что у нас есть опыт сохранения исторических зданий, но работы с ними с точки зрения сегодняшних требований. Местные жители всегда принимают наши отели — потому что они «их», люди ими пользуются. Они очень горды, что исторические здания предстают в новом, более выигрышном свете.

У нас очень большой опыт работы с реставраторами. Я был в Будапеште где в 2009 г. открылся новый Four Seasons в историческом здании 1906 г., и я помню, какой контроль был за строителями, работавшими с оригинальными элементами. Это замечательно, когда вы можете работать подобным образом в коммерческом предприятии.

— У Four Seasons есть представители в России?

— Наша сотрудница, которая ведет строительство отелей в Санкт-Петербурге и Москве, базируется в нашей штаб-квартире в Торонто. Она архитектор по образованию и следит за тем, чтобы сооружение отелей велось в соответствии с нашими рекомендациями.

— Какой российский отель откроется первым и когда?

— В Петербурге, приблизительно через год. По плану — II квартал 2011 г. Но это строительство, а кто может точно знать сроки окончания строительства?

— Вы когда-нибудь были в гостинице «Москва»?

— Да, сегодня мне сделали большую экскурсию.

— Я имею в виду старое здание.

— Нет, только в этом. Но оно выглядит как то, старое. (Смеется.)

Я думаю, что мы сможем принести с собой в Россию что-то, что можно будет копировать. Из тех 50 проектов, о которых мы упоминали, в 65%, помимо собственно отеля, предусмотрены жилые комплексы, потому что мы верим, что сервис Four Seasons создает дополнительную добавленную стоимость для недвижимости. Такую комбинацию — гостиница плюс кондоминиум — будет иметь строящийся сейчас новый Four Seasons в Торонто. Кондоминиумы под брендом Four Seasons продаются очень хорошо — 85% в Торонто уже продано с премией более 50% по сравнению с ценой ближайшего конкурента.

Если говорить про квартиры класса люкс, то наши построены очень хорошо — с новейшими кухнями и ванными комнатами, с высокими потолками… Но помимо этого есть еще одна вещь, которую мы предлагаем…

— Сервис?

— Да, нашу компетентность и уровень сервиса. Люди, которые могут позволить себе такой образ жизни, приходят к нам именно за этим.

— И какова пропорция между гостиничной и жилой частями?

— В Торонто — 1 к 2. Но Торонто — очень хороший рынок для кондоминиумов. В других случаях жилая составляющая может быть небольшой, но это все равно хороший бизнес для наших сервисных служб. Как я понимаю, это новый концепт для Москвы, может, и для всей России. Думаю, когда мы откроемся и люди увидят, как это работает, это станет обычной моделью для девелоперов.

— Какова пропорция между отелем и кондоминиумом в «Москве»?

— Всего в новом здании будет представлено четыре типа недвижимости: гостиница, жилая недвижимость, офисная и торговая. Four Seasons Hotel Moscow будет насчитывать около 200 номеров и также управлять жилым комплексом — Private Residences, точное число квартир в котором будет определено позднее.

— И по какой цене будете продавать жилую недвижимость?

— В других городах мы продаем с премией 30-70% к высшей цене на рынке. А здесь этого рынка еще просто нет, так что не с чем сравнивать. Но каждая компонента будет иметь премию к существующим ценам, в том числе и офисы. Мы уже делали офисные пространства в гостиницах раньше, и девелоперы легко согласятся, что это создает добавленную стоимость.

— Но сейчас между акционерами гостиницы «Москва» разгорелась война. Есть ли риск, что вы можете потерять контракт на управление?

— Нет. Владельцы отелей меняются часто, а мы остаемся. То же самое и здесь. Как я понимаю, состав владельцев должен поменяться, но я не очень знаю подробности, кто будет новым собственником… Например, в нашем отеле в Милане — а он располагается в историческом здании, и его сооружение обошлось очень дорого — собственник менялся четыре раза, и каждый сталкивался с очень большими проблемами. Такова природа бизнеса в недвижимости.

— То есть у вас есть контракт на управление «Москвой» и вас ничего не волнует?

— Да, у нас есть контракт, подписанный с девелоперской компанией «Декмос».

— На сколько лет — тоже на 60?

— Как правило, мы разбиваем контракты на части: например, первый — на 25-30 лет с возможностью продления. Это связано с особенностями аренды земельных участков.

— А что с вашим вторым проектом в Москве — на Софийской набережной?

— Он пока откладывается.

Вовремя продать

— Вы успели продать свою компанию перед кризисом…

— Я не продал ее, а купил!

— Сначала выкупили акции с рынка, а затем продали их компаниям Cascade Investment и Kingdom Hotels.

— Да, мы были публичной компанией. Я ее контролировал и не думал о переменах. Но тут мне представился шанс сделать ее частной на очень хороших условиях: я остаюсь руководителем компании, но у нее появляются два долгосрочных инвестора. С одним из них мы были партнерами на протяжении 15 лет, мы обсудили с ним такой вариант, и он сказал, что это его устраивает. Таким образом, мы создали партнерство с компанией Билла Гейтса Cascade, Kingdom Hotels и моей…

— И скупили акции с рынка.

— С премией 30% к рыночным котировкам. Финансовых причин для вывода Four Seasons с рынка не было никаких — у компании был блестящий баланс. Но нам представилась возможность создать ситуацию, при которой я, оставаясь во главе компании, мог бы контролировать процесс передачи управления новым собственникам. Чего в будущем могло бы больше и не случиться.

— Да, но мой вопрос был в том, что вы успели совершить сделку перед кризисом. Конечно, вам пришлось скупать акции по докризисным ценам, но и продали вы их по докризисным. Ваши новые акционеры не жалеют, что заплатили так дорого, — теперь-то стоимость компании упала?

— У всех упала. Но эти компании покупали акции не на 3-4-летний период, а на 34-летний. Так что это никого не задело — мы смотрим не на стартовую стоимость.

— Вы часто встречаетесь с владельцами Cascade и Kingdom?

— С Kingdom — да, на регулярной основе, принцу Аль Валиду нравится быть в контакте. С Cascade — в основном по телефону.

— С Гейтсом?

— Нет, не с Гейтсом — с высшими менеджерами Cascade, которые принимают решения. Гейтс — это фасад. Я был удивлен, думая, что он в курсе того, что происходит. Но он смотрит на все это по-другому. Он полагается на своих людей: он нанял очень профессиональных менеджеров, которые занимаются его фондом и его личными делами. Думаю, что он просто принимает их решения.

— Они являются клиентами Four Seasons?

— Kingdom — да. Cascade — не очень: у Microsoft давняя традиция считать деньги.

— А лично Аль Валид и Гейтс?

— Принц — да. Гейтс останавливался у нас. Вы знаете, одна из причин того, за что нас любят клиенты, — что мы сохраняем их конфиденциальность.

— Как вы можете прокомментировать ваш конфликт с Broadreach Capital Partners?

— Я не думаю, что у них были проблемы, и тем не менее они приняли такое жесткое решение — подобного раньше не случалось ни с нами, ни с другими компаниями. Они решились на такой шаг, а мы решили пойти в суд. Арбитражные разбирательства продолжаются, так что я не могу это комментировать.

Бизнес и туризм

— Мистер Шарп, я так и не понял: вы заплатили той девушке, что прыгнула голой в бассейн только что открывшегося в 1961 г. первого Four Seasons?

— О, вы читали мою книгу?

— Честно говоря, только те главы, что были опубликованы в газете The Globe and Mail.

— Но вы нашли самое интересное. (Смеется.) Я не платил, но для нас это стало отличным началом. Мы оказались очень удачливыми, что здание оказалось напротив телекомпании CBC и в наш бар приходило множество звезд и старлеток.

Но я помню, как нас в самом начале критиковали — потому что отель был построен в историческом квартале «красных фонарей». А я говорил: люди, которые приезжают из других городов, не знают всех улиц. И если вы предложите им что-то очаровательное и интересное, они это оценят. Итак, мы построили нечто гораздо более эстетичное, и это сработало. В противном случае мы бы с вами сегодня здесь не разговаривали. Ну а я все еще продолжаю выплачивать кредит, что я взял на постройку того здания.

— А у вас есть собственные правила, как выбирать лучшее местоположение для недвижимости?

— Нет, потому что я открыл, что мы сами можем создавать лучшее местоположение. Если отель становится центром городской жизни, это и будет лучшим местоположением. В Москве мы находимся в историческом центре — сюда люди приезжают и по бизнесу, и для удовольствия; мы будем удовлетворять обе эти потребности. Но не обязательно только такое местоположение будет работать. Большинство наших отелей находится в лучших местах. Но некоторые эти лучшие места создали. Например, в Лос-Анджелесе. Мы не на первой линии в Беверли-Хиллз. (У нас был там отель, мы его потеряли, попытались получить новый и не смогли.) Тогда мы построили отель на South Doheny Drive и еще один на бульваре Wilshire. Их ждал успех, и теперь это модные места.

— Каким вы видите будущее гостиничной индустрии?

— Гостиничная индустрия, помимо собственно отелей, включает в себя перевозки, туризм, рестораны. Это один из крупнейших секторов экономики. И, возможно, имеет наибольший потенциал для роста. Простая математика: в первой половине XX в. и до конца XX в. гостиничная индустрия развивалась преимущественно в Северной Америке и Европе. А что мы видим теперь? Россия, Индия, Китай, Латинская Америка… В развивающихся странах живет свыше 3,5 млрд человек. По большей части это аграрные страны, люди там живут в маленьких деревнях, но они начинают переезжать в большие города, потому что они понимают, что за этим будущее. Поэтому с точки зрения Four Seasons возможности для роста кроются в этих странах. В Китае сейчас строится 10 Four Seasons. В Индии и России мы начинаем с двух, в каждой стране, но у нас будет по 10.

Бизнес будет становиться все более глобальным. Но вы не можете делать бизнес без путешествий. Вы можете начинать переговоры дистанционно, но вы не можете их дистанционно закончить. Потому что в переговорах очень важен язык тела, вам должно быть приятно с вашим партнером по бизнесу, но вы не можете быть приятным с экрана компьютера.

Так что гостиничная индустрия — вся, а не только ее верхний сегмент — становится важным элементом глобального роста. Нынешние проблемы краткосрочны, а гостиничная индустрия существует сотни лет. Думаю, что постепенно каждая страна создаст у себя министерство туризма. Потому что туризм — это непрямой экспорт и он становится все более значимой частью будущего стран.

Итак, бизнес и туризм — это потребности будущего. Люди будут путешествовать, потому что они еще не были в тех странах, и они смогут найти там адекватные для себя места для ночлега.

Лучший комплимент в жизни

— В «Ритце» вы остановились в президентских апартаментах. В своих отелях вы тоже живете в президентских номерах? И если на тот же номер претендует ваш клиент — кто в него вселится?

— Я беру номера, которые соответствуют моим потребностям. Я встаю рано, поэтому всегда останавливаюсь в номерах, где есть гостиная и две ванные комнаты, чтобы не тревожить жену, если мы путешествуем вместе с ней. Я никогда не живу в президентских апартаментах в своих отелях — это все мне не нужно, потому что я останавливаюсь там на очень короткий срок. Но я обхожу все наши помещения и беседую и с генеральным менеджером, и с уборщицей.

— Все сотрудники ваших отелей тоже знают вас в лицо, вы не можете приезжать инкогнито?

— Я никогда не приезжаю в отели неожиданно — мой офис всегда дает им знать, что я собираюсь к ним, и все согласует, потому что очень важно, чтобы я приехал в день, когда им удобно.

— Какое было самое большое разочарование, связанное с вашим отелем, и, наоборот, самое приятное воспоминание?

— Разочарование — это отели, которые мы по тем или иным причинам потеряли.

А чем я был по-настоящему удовлетворен — это нашим отелем на Карибах, на острове Нэвис. Я даже написал главу про него в своей книге — настолько мне показалось важным то, чему мы там научились. До нас там не было больших отелей — только маленькие семейные. Я нашел генерального менеджера, Джона, который хотел эту работу. Он собрал себе в помощь 30-40 человек из сети Four Seasons — старших менеджеров, — и они наняли 500 человек местных. Местные вообще не имели представления о стандартах, о которых мы говорили. «А зачем две вилки и два ножа?», «что, бывает больше чем один сорт чая?» — такие вопросы нам задавали. И когда я спросил у Джона, как ему удалось внедрить все высочайшие стандарты качества сервиса, он сказал мне всего два слова, которые я с тех пор использую: «Терпение и понимание».

Наш курорт там протянулся вдоль пляжа, от моего номера до кухни было с полмили. Поэтому я заказал обслуживание в номере. Ко мне пришла молодая девушка, которой нужно было сервировать очень сложный ужин. И она блестяще справилась с работой! Я спросил у нее: «Где вы работали раньше?» Она ответила: «Я раньше не работала». «Но где вы так прекрасно научились сервировать стол?» — спросил я, и она сказала: «Сэр, они разрешили мне все взять домой, чтобы я практиковалась на домашних».

Это меня безгранично радует: то, что мы можем прийти куда угодно, собрать местных людей и позволить им поднять свой уровень компетентности выше всех. Когда мы придем в Россию, мы наймем 95% местных людей, и сервис здесь будет такой же, как мы предоставляем во всем мире.

Еще один пример: мы открыли маленький отель в Стамбуле, в здании бывшей тюрьмы. Я пригласил туда на ужин совладелицу отеля. Она спросила меня: «Где вы нашли всех этих людей для отеля?» Я ответил: «В городе, в соседних деревнях». «Это не турки, — сказала она. — У меня дома работают турки, а это не турки!» И я объяснил ей: «Это ваши люди. Единственное, что мы делаем, — это создаем условия, при которых им хочется работать хорошо».

Мы никогда не нанимаем людей потому, что у них есть опыт, что они знают гостиничную индустрию. Но потому, что у них правильное отношение к делу. Мы можем научить техническим вещам, но мы не можем изменить отношение. Наше правило — пробовать отличить людей с правильным отношением. Поэтому каждого претендента на работу у нас интервьюируют пять раз, последний — генеральный менеджер отеля. Когда мы открывали наш отель в Нью-Йорке, мы получили 17 000 резюме на 500 вакансий.

— Вы многого добились в жизни. Какой лучший комплимент вы слышали в свой адрес?

— Это было письмо… Тысячи писем с благодарностями. И ни в одном ни слова о том, какое красивое здание. Но всегда благодарности конкретным людям — швейцару, уборщице, иногда 10 работникам сразу. Когда у вас такие клиенты, которые по-настоящему ценят работу, которую делают для них люди, — это лучший комплимент, который вы можете получить.

Правила бизнеса Айседора Шарпа

Качество не обязательно значит люкс. Качество — это соответствие ожиданиям клиентов, это значит всегда давать клиентам то, что они ждут. Если вы не делаете этого, у вас нет бренда, а просто набор рекламы.

Мы — только то, что мы делаем, а не то, что мы о себе говорим.

Если твои подчиненные работают на тебя, ты работаешь на них.

Моя работа — убеждать сотрудников всех уровней сфокусироваться на главном приоритете: удовлетворять клиентов. Это приводит менеджеров к закономерному выводу: надо удовлетворять сотрудников.

Самый простой путь для менеджмента уничтожить свой авторитет — сказать сотрудникам, что они на первом месте по важности, но поставить их на последнее. Лучше не декларировать никаких ценностей, чем не следовать тем, что провозглашены.

Обнаженная в бассейне

«Однажды, вскоре после открытия Four Seasons Motor Hotel в 1961 г., некая девушка вышла из здания СВС, пересекла улицу и вошла в наш отель, — вспоминал Шарп. — Она вышла на бортик бассейна, вокруг которого сидели люди, скинула свою одежду и абсолютно голая нырнула в бассейн. Она проплыла туда и обратно, вылезла из бассейна, оделась и, мокрая, удалилась <...> Это был промоушен, с которым никакая, даже самая дорогая, реклама не могла сравниться».

Человек без смокинга

«В 1989 г., полгода спустя после открытия Four Seasons Chicago, мы организовали там благотворительный прием на 60 человек от имени Рональда и Нэнси Рейганов в поддержку Children's Memorial Hospital. Все мужчины пришли в смокингах — за исключением одного. Ханс Виллеман, теперь уже ветеран Four Seasons с 30-летним стажем, проходя мимо него, услышал, как он распекал свою жену: “Если бы ты предупредила меня, что это прием black-tie, я бы не чувствовал себя как идиот”. Ханс пригласил его в служебную гардеробную и нашел для него подходящий смокинг — брюки пришлось чуть-чуть ушить. На следующий день Ханс получил благодарственное письмо: человеком без смокинга оказался предправления консалтинговой компании A. T. Kearney, который писал, что если бы менеджеры его компании были столь же клиентоориентированными, как Ханс и его банкетная служба, то компания была бы в 2 раза больше. С тех пор A. T. Kearney потратила в Four Seasons миллионы, проводя в нашем отеле все свои мероприятия».

Из книги «Four Seasons: The Story of a Business Philosophy», Isadore Sharp.