В последнее время мы наблюдаем серьезный рост интереса российских гостиничных компаний к рынкам стран СНГ. Этот тренд объясняется появлением здесь все большего числа собственников и девелоперов проектов, готовых инвестировать в профессиональный консалтинг и услуги по управлению своими гостиничными объектами.

Дружественные нам страны СНГ, такие как Беларусь, Казахстан, Украина, находятся сейчас на том этапе пути, который мы проходили примерно 10 лет назад. Собственных управляющих компаний на этих рынках единицы, а нехватка квалифицированной помощи в создании гостиничных проектов и управлении объектами ощущается достаточно остро. Это и заставляет собственников обращаться в российские управляющие компании, интуитивно понятные и уже наработавшие на своем рынке достаточный опыт.

Наиболее приоритетным после российского рынка для нас является украинский. И в пользу этой страны говорит очень много факторов. Во-первых, это выгодное географическое положение. По последним данным, Украина получает большой туристический поток из соседних европейских стран. У них уже сложился стереотип, что Украина – комфортное и недорогое место отдыха. Второе – это традиционно высокая популярность Крыма среди российских отдыхающих. Также нельзя сбрасывать со счетов и высокую бизнес-активность, и тот факт, что стране доверено принимать Чемпионат Европы по футболу 2012 года. А кроме того, здесь работают на нас распространенность русского языка, схожий менталитет, похожесть финансовых институтов и налоговой системы.

Если говорить о гостиничном рынке Украины, в стране уже есть сети, объединяющие до 3-5 объектов, правда – не под единым брендом. Национальные гостиничные бренды мне неизвестны. При этом присутствует значительное число одиночных отелей, владельцы которых не могут похвастаться высокой загрузкой, имеют низкий уровень технологического оснащения, маленькие рынки сбыта. Многие из этих гостиниц строились около десяти лет назад, и некоторое время активно задействовались в социальных программах. Сегодня число таких программ ограничено, и собственникам приходится учиться зарабатывать деньги. Я знаю из разговоров с владельцами гостиничных объектов, сегодня они уже хотят консолидироваться и понимают, что это возможно сделать только с привлечением управляющей компании. Отсюда и желание вести переговоры с российскими операторами.

Я вижу четыре основных стратегии выхода на рынки стран СНГ. Первый вариант – когда у вас есть открытое финансирование, и вы покупаете на этом рынке заинтересовавший объект, интегрируете свой бренд и организуете бэк-офис или офис представительства для дальнейшей экспансии. Это самый простой вариант выхода на новый рынок.

Вторая стратегия – аренда действующего объекта и развитие его гостиничной компанией под своим брендом. Эта схема удобна собственнику из-за быстроты принятия решения и оформления отношений с управляющей компанией. Но она имеет ряд минусов для гостиничной компании. Так, договор аренды не регламентирует отношения собственника и управляющей компании с точки зрения ведения операционной деятельности. Кроме того, он действует всего год, после чего следует пролонгация. Все это означает незащищенность управляющей компании. Потом просчитать гостиничный бизнес как арендный практически невозможно. Взять хотя бы тот факт, что на содержание персонала в отеле уходит от 30 - 40% прибыли, в то время как в ритейле это 15-20%! А значит и доходность у нас гораздо ниже. Нельзя гостиничный бизнес измерять квадратными метрами.

Третья стратегия, которую мы и берем за основу – это доверительное управление объектом. Именно оно обеспечивает максимальную защищенность обеих сторон от определенных рисков. Договор доверительного управления более сложный: в нем прописывается каждый аспект работы отеля, все нюансы его операционной деятельности. Заключается он на срок не менее пяти лет. И здесь я бы советовал четко прописать права и обязанности собственника. Мы неоднократно сталкивались с тем, что владелец, который с любовью построил объект, хочет быть постоянно интегрирован в текущие процессы. Трудно научить собственника наблюдать за работой отеля дистанционно, но для эффективности управления это необходимо.

И, наконец, еще одна стратегия, наверное, идеальная, но чаще всего маловероятная, - когда на территории какого-либо государства существуют партнерские отношения с финансовыми институтами, готовыми вкладывать в гостиничный бизнес. При таком развитии событий можно реализовать план освоения новой страны гораздо быстрее.