Поговорили с директором по доходам и дистрибуции гостиницы «Вега Измайлово» Константином Феклисовым о том, как устанавливать равноправные отношения с сервисами онлайн-продаж и доносить ценность бизнес-задач до сотрудников.

Константин, расскажите, как вы решаете, сколько номеров продавать самим, а сколько — отдать в OTA?

Это зависит от того, какую бизнес-цель мы преследуем. Одной и той же доходности я могу достичь разными способами.Я с удовольствием доверю продажу всех номеров внешним площадкам, если буду понимать, что этот вариант принесет максимальный доход. А в какой-то период я полностью возьму продажи на себя, если это наша основная бизнес-возможность.

Если вы хотите нарастить долю прямых продаж, то нужно четко понимать, что для этого потребуется чем-то пожертвовать. Мы не можем продавать бесконечное количество комнат на одну дату. А если число комнат ограничено, то ограничено и количество площадок, где вы их продаете.

Как большой отель, мы можем позволить себе некоторое пространство для экспериментов. Мы пробуем разные модели и смотрим, какую конечную доходность получаем. И у нас есть четко прописанные триггеры, которые сигнализируют, что сценарий перестает работать, и надо переключаться.

А была когда-нибудь цель увеличить прямые продажи с сайта?

Да, в какой-то момент появился приоритет нарастить продажи с сайта. Это случилось в 2018 году, когда у нас благодаря чемпионату мира по футболу была хорошая доходность и появилась некая свобода. Поэтому мы постепенно сократили количество площадок, на которых можно было забронировать наш номер. В итоге с некоторыми партнерами 2018 года мы не стали продлевать контракт на 2019 год. Это связано, в том числе, с проблемой паритета, платежей, некоторыми трюками при взаимодействии с гостевым потоком. Я не говорю, что это партнеры плохие, я говорю, что они не соответствовали моим бизнес-целям.

Как вы регулируете отношения с оставшимися партнерами?

С партнером у нас должны быть равноправные отношения. То есть мы озвучиваем: «Мы готовы продавать номера на вашей площадке, но и у вас есть обязательства». В конце концов, ценность лежит на нашей стороне. Они — провайдеры. Все, что они предлагают, находится у нас: отель, персонал, который обслуживает гостей. Человек здесь будет жить, спать и есть, и ему понравится.

Это не моя вкусовщина, с каким партнером мы работаем, а с каким — нет. Пару лет назад мне казалось, что если хочешь больше продавать, надо больше договариваться, встречаться, показывать отель. Теперь я бы сказал, что нужно распределять свою ценность на более эквивалентных партнеров.

| Вообще,равнозначное партнерство — это самое главное в бизнесе 2019 года

Как вы понимаете, что партнер вам подходит?

Важно, как партнеры действуют в сложных ситуациях и решают кризисные моменты, а не то, как они ведут себя в начале сотрудничества или в успешный период. Важно, что происходит, когда партнер берет на себя обязательства и не выполняет их. Вот здесь триггер. Он стремится возобновить сотрудничество и реабилитироваться, или он хочет раствориться и объявить, что ты вообще-то дурак, если думал, что все будет именно так.

Выровнять заведомо неравное сотрудничество практически невозможно. Его можно только приостановить и начать заново. Поэтому мы с некоторыми партнерами перестали сотрудничать и ждем, когда там поменяются люди и подходы, а их конкуренты будут более активны с нами. Иногда, чтобы продавать больше, надо меньше продавать слабым партнерам и больше — надежным.

Когда OTA нарушают паритет цен, это тоже невыполнение обязательств, верно? Вы с этим сталкивались?

Конечно. Все с этим сталкивались. Но мне сложно их осуждать, потому что они действуют в соответствии со своими бизнес-целями.

Бывают отели, которые просто игнорируют нарушения. Если их все устраивает, тогда и проблемы нет. И это тоже эквивалентное сотрудничество. Одни нарушают, другие игнорируют, и вместе формируют часть рынка.

В этом смысле мы стремимся быть другими: всегда информируем OTA, если замечаем нарушения с их стороны. Вдруг они допустили ошибку? Мы же хотим быть хорошими партнерами. Другое дело, если это повторяется 6 раз в течение 10 дней — тогда об ошибке речь идти не может. В этом случае мы возвращаемся к теме равнозначного партнерства.

А если, наоборот, представители ОТА говорят: «Почему у вас цена на сайте ниже?»

Мы всегда благодарим тех, кто замечает, что нарушены какие-то условия. А потом объясняем причину: это либо случайность, либо часть бизнес-цели.

И что происходит, если это часть цели?

Последствия могут быть разными. У любого действия всегда есть цена вопроса. Например, отель могут понизить в выдаче или исключить из каких-то программ.

Мы не доводим ситуацию до критических значений, когда начинаем терять и мы, и партнер. Если диспаритет цен — это часть цели, мы объясняем свое решение, говорим, что нам нужно столько-то продаж прямо сейчас. Мы же можем сказать: «Мы не получили от вас то количество бронирований, на которое рассчитывали, и вынуждены менять стратегию, чтобы выполнить план продаж».

К сожалению, отельеры редко говорят партнерам о своих бизнес-целях. Но ведь в ОТА нет человека, готового взять на себя ответственность за ваши продажи. Никто же не говорит мне: «Слушай, Костя, давай цены приравняем, пусть они будут эквивалентны. Ты будешь получать гарантированно больше». Обычно начинают оправдываться: «Ты же понимаешь, это такая история… мы на нее не влияем». Ну, слушайте, а есть другая история, на которую я влияю. Я начинаю чуть по-другому действовать тактически, и у меня увеличивается доход.

А рядовые сотрудники понимают ценность равноправного сотрудничества? Например, администратор, который следит за паритетом цен.

Так получилось, что многие сотрудники выросли с ощущением, что партнерство — это «мы отдаем, а они берут». На самом деле, нет. Каждый отдает, и каждый берет. Я часто сталкиваюсь с тем, что люди не понимают, что ценность не в транзакции, а в конечном продукте. А конечный продукт на стороне отеля.

Человек, который у нас отвечает за этот сегмент, привязан к персональным целям по выручке, от которых зависит премирование. Это сложный момент. Мы ведь знаем, что есть 1–2 канала, которые могут при низкой цене завалить тебя большим объемом выручки. Тогда задача какого-то конкретного менеджера может быть решена. Но при этом не решится большая бизнес-цель, и важно это понимать. Я не говорю менеджеру: «Будем соблюдать паритет», или «Не будем соблюдать паритет», или «Давай подключим всех», или «Срочно отключай всех». Я говорю: «Давай действовать в соответствии с нашими бизнес-целями». Потому что нельзя просто сказать сотруднику: «Сиди, проверяй соответствие на каждую дату, на каждую категорию на 25-ти сайтах, где мы когда-то продавались». Это будет совсем не та задача, и рано или поздно он должен будет ее завалить.

Я не скажу, что паритет должен уйти или должен остаться. Каждый должен принять это решение самостоятельно. Подумать, сколько мы теряем, а сколько получаем, насколько просто дается достижение целей, когда есть паритет, и когда его нет, когда сотрудничество равнозначное, а когда неравнозначное.

Вы, как крупный отель, можете позволить себе некоторую свободу действий. А как отелям среднего сегмента работать с OTA?

Я придерживаюсь непопулярного среди коллег мнения. Чтобы работать эффективно, нужно иметь меньше площадок, а не больше. Потому что их проще отслеживать и контролировать. Говорят, что играть на трех струнах проще, чем на шести-семи.

Здорово, если получается продавать самому, но если не получается, надо анализировать, почему. Может, проблема не только в ценах как таковых, но и в продукте, сервисе, оценке потребителем. Это уже, наверное, классика: отель предлагает хорошие цены, но сайт медленно грузится, неудобен для гостя и недоступен в большинстве периодов. Откуда взяться загрузке? И OTA тут ни при чем.

Вы знаете, большинство отельеров пытаются подобрать какой-то универсальный ключ, который откроет путь к миллиарду рублей. Но, к сожалению, ни один ключ не открывает все двери. Хотелось бы просто сказать: «Слепо отключите тех, включите этих, и все у вас будет прекрасно», но, к сожалению, так не бывает.