Интервью с генеральным директором Azimut Hotels Company Александром Гендельсманом

Рынок недвижимости сейчас находится в стадии заморозки: о новых проектах практически не говорится, а объявленные ранее планы откладываются на далекое будущее. В то же время гостиничная сеть Azimut в течение кризисного октября запустила первые два отеля под собственным брендом в Германии. О том, как будет дальше развиваться сеть в России и за рубежом, каковы перспективы гостиниц среднего класса в условиях финансовой нестабильности и о том, почему у компании, претендующей на солидную долю рынка гостиничных услуг, до сих пор нет отеля в Москве, корреспондентам РБК daily НАТАЛЬЕ КОПЕЙЧЕНКО и ДАРЬЕ ЧЕРКУДИНОВОЙ рассказал новый генеральный директор сети АЛЕКСАНДР ГЕНДЕЛЬСМАН.

— До того как возглавить «Азимут», вы работали в основном в ритейле. Как вас занесло в «гостеприимный» бизнес?

— Это не меня занесло; можно сказать, что это стечение обстоятельств. Чуть более полутора лет назад я понял, что хочу сменить свою сферу на что-то новое: я тогда занимался юридической практикой, решил попробовать себя в управлении бизнесом. Так получилось, что именно в этот момент мне предложили возглавить торговый комплекс «Савеловский». Вероятно, акционерам понравилось, как я справился с этим проектом, поэтому председатель совета директоров «Азимут Сеть Отелей» Александр Клячин предложил мне возглавить компанию. Сфера действительно абсолютно новая для меня, но я бы не сказал, что я с этим никогда не сталкивался вовсе. Со всеми частями гостиничного бизнеса я уже работал: аренда, рестораны, продукты — все, кроме уборки комнат, уже было в моей жизни.

— Вы со своей стороны собираетесь привнести в гостиничный бизнес принципы, например, из ритейла?

— Я не сторонник изобретения велосипедов и колес. На сегодняшний день есть четкая и правильная стратегия, и ее мы будем продолжать. Как известно, города в России четко делятся на «бизнес» и «туризм». Наша задача — давать клиенту то, что ему нужно в конкретном регионе.

— Города, приоритетные для сети, были объявлены в самом начале — Санкт-Петербург, Самара, Астрахань, Уфа, Мурманск, Челябинск и другие. Есть ли новые планы?

— Знаете, в какой-то момент динамика развития в России несколько затормозилась...

— С чем это было связано?

— Мы набрали некоторую критическую массу: у нас появилось достаточно много отелей, каждый из которых нужно было доводить до ума, брендировать, выстраивать там менеджмент и сервис. Это проблема роста, совершенно нормальная для компании.

— И когда вы преодолеете эту проблему?

— Надеюсь, что мы как раз в процессе ее разрешения. Небрендированным остался только один отель во Владивостоке. До 2009 года мы его доделаем, и уже на следующий год у нас серьезные планы по развитию как в Москве, так и в регионах. Очень надеемся, что до конца 2009 года сможем подготовить к открытию гостиницу на территории «Даниловской мануфактуры».

— У вас уже есть все документы на столичную гостиницу?

— Они в завершающей стадии оформления. Российская сеть без гостиницы в Москве — это несерьезно. Плюс к этому мы давно в «тусовке», активно продвигаем себя в качестве управляющих и надеемся, что в какой-то момент владельцы региональных отелей поймут, что закончатся вот-вот те времена, когда можно хорошо зарабатывать, просто имея у себя на балансе гостиницу. Конкуренция все-таки растет. Вот взять, к примеру, простой город Кострому: за последний год там ввели четыре гостиницы. Поэтому я надеюсь, что наши коллеги, региональные отельеры, сделают логичный выбор и начнут присоединяться к отелям крупных и опытных сетей. Это может происходить на условиях франчайзинга или управления, аренды или даже продажи.

— То есть в регионах вы будете развиваться в основном за счет управления?

— Мы до сих пор придерживались правильной, на мой взгляд, стратегии — покупать действующие объекты. Это дешевле, чем строить заново. К тому же отсутствуют проблемы с согласованиями проектов с властями: пока ты получишь участок, необходимые бумаги, пока выйдешь на площадку, а тут еще появляются местные жители. Я их прекрасно, кстати, понимаю, ведь участки, как правило, даются без учета их интересов. Так вот, пока все эти мытарства закончатся, время уже будет упущено. До недавнего времени функционирующих объектов, готовых к продаже, почти не было. Но я думаю, что в ближайшее время можно ожидать бума продаж гостиниц. Кроме того, за эти годы мы приобрели хороший опыт в управлении отелями и дальше, вероятно, будем активно развиваться в этой сфере.

— Не боитесь, что участники рынка предпочтут вам более известные транснациональные бренды?

— Я могу ответить только аллегорией: если бы отечественный автопром делал хорошие машины, все ездили бы на российских автомобилях. Поэтому здесь все зависит от качества нашего бренда, а не от того, российский он или иностранный. Наша философия гостеприимства должна быть успешна. Она ничем не хуже ряда наших западных конкурентов, а вместе с тем мы еще можем привнести свою специфику. Да и российскому собственнику с нами будет проще договориться.

— Есть ли понимание того, в какие регионы вы бы хотели выйти?

— Я могу назвать ряд регионов, где мы точно должны быть. Так сложилось, что сейчас страна поделена на, не в обиду будет сказано, депрессивные регионы и развивающиеся. Мы, конечно, хотим быть в развивающихся. Если конкретно, то это Нижний Новгород, Ростов, Екатеринбург, Новосибирск, Красноярск, Омск. Мы прорабатываем возможности выхода туда, а уж получится или нет — видно будет.

— Переговоры в этих городах идут или это только задел на перспективу?

— По некоторым местам переговоры в начальной стадии, то есть интерес проявлен, и мы будем активно вести переговоры дальше. Нам нужно добрать пять-семь гостиниц и переварить их еще за три года.

— Сколько это в переводе на номерной фонд?

— Думаю, его мы за три года сможем удвоить — сейчас в сети 3275 номеров, надеюсь, что в результате превысит 6 тыс. — и это только в России. Хотя будет непросто: таких больших гостиниц, как в Питере, очень мало. С другой стороны, мы надеемся значительно увеличить фонд за счет Москвы.

— Как вы планируете развиваться дальше в столице, ведь даже по первому проекту пока никакой конкретики нет?

— Ну почему? Здание есть, есть утвержденная концепция, которую мы сразу начнем воплощать, есть предварительные планировки.

— Хорошо, а что помимо «Даниловской мануфактуры»?

— Дальше есть разные варианты развития, например, то же самое управление. В Москве достаточно много трехзвездочных объектов, интересных нам. Например, старые гостиницы, которые находятся за Третьим транспортным кольцом. Дела у них идут не очень хорошо, но вместе с тем они соответствуют нашей философии. Вопрос о новых сделках будет решаться, когда рынок стабилизируется хоть как-то, мы увидим дно, и станут понятны новые правила игры.

Сегодня кризис выявил наиболее слабые места рынка, в том числе и гостиничного. Снижение деловой активности в первую очередь коснется отелей более высокой классности, снижение затрат на командировки сместит акценты с четырех-пяти звезд к отелям эконом-класса — две и три «звезды». В этом смысле, я уверен, акционеры «Азимута» сделали в свое время ставку на наиболее оптимальную модель, и она себя оправдывает. Отельерам сегодня легче, чем девелоперам. Гостиницы при грамотном управлении даже при снижении спроса будут нести регулярный поток средств акционерам.

— Не так давно акционерами «Азимута» была приобретена целая гостиничная сеть в Европе. Каковы ее перспективы?

— На момент покупки сеть включала в себя 20 трех-четырехзвездочных отелей в Австрии, Германии и Чехии. Помимо этого в портфеле было восемь гостиничных проектов бизнес-класса на стадии девелопмента — вот их как раз мы и открываем. В начале октября был открыт первый отель под брендом Azimut Hotels в Мюнхене — Azimut Hotel Munich City East на 167 номеров уровня четыре звезды. Следом, в конце октября, открылся объект в Кельне — Azimut Hotel Cologne City Center. В результате европейская гостиничная цепочка увеличилась до 2300 номеров, а до 2010 года номерной фонд сети превысит 3 тыс. комнат. В течение трех лет мы рассчитываем вложить в девелопмент этой сети 80 млн евро. Еще около 4 млн евро вложим в брендинг европейской сети Azimut Hotels.

— Можете озвучить инвестиционные планы по России?

— На совете директоров в сентябре утверждалась программа на ближайшие три года. Только на Москву планируется потратить 120 млн долл., а номерной фонд в столице за это время должен быть доведен до 900-1000 комнат. В региональное развитие запланировано еще 80 млн долл. Развитие по России сейчас будет происходить также за счет партнерства с «Новапортом» Романа Троценко — Azimut Hotels Company будет участвовать в реконструкции гостиниц в аэрокомплексах и управлять ими.

— Кризис каким-то образом скорректирует инвестпрограмму? Планируете ли вы сокращать расходы?

— Мы живем не в безвоздушном пространстве. По крайней мере, до прояснения новых правил игры говорить о ее немедленной реализации не приходится. Вместе с тем перспективы там, где есть риски. Сегодня к нам поступает очень много предложений, и мы их рассматриваем.

Сокращать расходы, как и все, конечно, будем. У любой управляющей компании есть три основные статьи расходов — услуги, питание и заработная плата. Экономить на питании мы не можем из-за требований наших стандартов. Также не предполагается сокращения зарплат. Мы попробуем оптимизировать издержки за счет снижения закупочных цен поставщиков и оптимизировать бизнес-процессы. Вот, в частности, только что ввели электронную систему бронирования.

— Европейская и российская сети объединены в одну компанию или развиваются независимо друг от друга?

— Сейчас отелями управляют две компании: Azimut Hotels Company Russia и Azimut Hotels Company Europe, каждая занимается своими странами. Возможно, в обозримой перспективе эти две компании сольются в одну, когда мы подтянем все наши отели до мирового уровня и сможем влиться в международную сеть Azimut Hotels без ущерба для нее. Дело в том, что у нас современный гостиничный бизнес существует не более десяти лет, и это в основном гостиницы уровня «выше среднего». У трех звезд все-таки своя специфика: нужно расходовать меньше, услуги предоставлять не хуже, а получать за все это дело меньше. А все различие только в размере номера и объеме включенных услуг. Но полотенца должны быть чистые и в «пятерке», и в «трешке».

— Сколько вам может понадобиться времени для того, чтобы дорасти до международной сети?

— А мы уже фактически международная сеть. С принятием решения вывести бренд на европейский рынок и открытием первых двух отелей в базовых городах Германии «Азимут Сеть Отелей» стала международной. В течение дух-трех лет большая часть из 22 отелей акционеров «Азимута» перейдет под наш бренд.

Все, конечно, будет зависеть от темпов развития самой страны, от цены на нефть, положения гостиничного бизнеса в целом, но в течение ближайших пяти-семи лет у нас вырастет новое поколение менеджеров с профильным образованием. Ведь сегодня из десяти менеджеров только трое с профильным образованием, и то получали они его тогда, когда не было понимания, как вообще должна работать гостиница. К тому же я надеюсь, что российский народ вспомнит свою главную черту — гостеприимство. Мы же ездим за границу и видим, как к нам относятся в нормальных странах.

— А с ритейлом вы окончательно расстались? Кто теперь занимается «Савеловским» вместо вас?

— Там осталась хорошая команда. Дела «Савеловского» очень даже неплохи: при все возрастающей конкуренции он не теряет своих позиций. Надо признать, что за последние два года в одежной сфере конкуренция усилилась очень серьезно. Проекты «Меги» выталкивают людей из города. «Савеловский», по идее, не имеет якоря, что неправильно по всем канонам создания торгового центра. Но все-таки в Москве это самый большой центр, где можно купить детские товары, это как бы своеобразный «якорь» торгового центра. Сейчас он работает в хорошем режиме. Что будет дальше — посмотрим. Вообще, учитывая расположение комплекса, думаю, было бы интересно заняться редевелопментом его площадки. Здесь можно возвести хороший многофункциональный комплекс с гостиницей, а в ситуации ограниченного земельного ресурса в городе это рано или поздно надо будет сделать.