Гостиничный рынок Петербурга примечателен не только разнообразием форм организации профильного бизнеса, но и радикализмом использования профессионального человеческого ресурса. Тот факт, что специалист – пусть с большим, внушительным опытом работы в отрасли - в тридцать лет становится генеральным директором крупнейшего на Северо-Западе отеля, обнаруживает новейшую тенденцию становления профессионального топ-менеджмента. О реалиях и перспективах конгресс-направления в индустрии гостеприимства, тактике и стратегии ведения бизнеса в условиях постоянно изменяющегося рынка, принципах формирования команды – в интервью с генеральным директором гостиницы «Прибалтийская» Андреем Якуниным .

-На Ваш взгляд, профессия отельера относится к тем, о которых мечтают с детства?
-Мой восьмилетний сын уже сейчас решает, кем хочет быть – сотрудником ресторана или стоматологом. Вообще же, гостиничный бизнес – лишь одна, очень маленькая ячейка отрасли «вложения в недвижимость». Отели занимают от 10 до 12% рынка мировой недвижимости. Поэтому людей, которые мечтают их строить и развивать, мы знаем по именам, как Хилтона или Мариотта. Если же говорить о том, чтобы на определенном этапе жизни работать в гостинице … Мне кажется, это одна из немногих отраслей, которые позволяют эффективно сочетать учебу с работой. Такая возможность должна быть интересна поколению, которое сегодня развивается в сторону большей самостоятельности. Совмещение учебы с работой, дающее некую стабильность и независимость, в России будет набирать популярность, как и во всем остальном мире. Путешествуя, я сталкивался с ребятами из России, которые, чтобы посмотреть другие страны, едут и находят за границей работу в гостиничном секторе. Эта практика будет развиваться: быть барменом или официантом можно в любой стране. Сейчас многие визовые режимы разрешают получить открытую визу по трудоустройству, например, на год, и за этот год объехать полтора десятка стран Европы… Когда я сам учился в институте, в моем окружении не было людей, которые об этом не мечтали бы.
-Вы достаточно долго проработали в «Прибалтийской» до назначения генеральным директором. Что изменилось в Вашем ощущении гостиницы с повышением ранга?
-Еще недавно большую часть времени мы были сосредоточены на решении текущих насущных проблем. Сейчас, когда гостиница достаточно стабилизировалась и динамично развивается, возникла необходимость анализа этого развития, выработки более долгосрочного прицела. С этой точки зрения, конечно, все изменилось: приходится настраивать новую структуру, которая раньше существовала в ином виде, наполнять бизнес-процессы новым смыслом. Конечно, это оказалось возможным потому, что операционная деятельность, которая велась прежде, была эффективно поставлена.
-Команда, с которой Вы сегодня работаете, сформирована надолго или в ней происходят изменения?
-Изменения происходят постоянно. Самая лучшая оценка команды на рынке – когда за твоими специалистами начинается охота. Именно поэтому мы, к сожалению, потеряли заместителя директора ресторанной службы - ему предложили более интересную должность. Эволюционные изменения происходят, но базовый работающий состав остается стабильным. Мы приняли решение оставить неизменной команду, которая была сформирована под операционную деятельность, По сути, из тех людей, с которыми мы занимались «операционкой», на развитие гостиницы со мной перешел всего один человек. Остальных профессионалов пришлось набирать заново. И это – интересно: приходят люди с новым взглядом, следовательно исчезает "замыливание", возникают свежие идеи.
-Концептуально «Прибалтийская» будет развиваться как конгресс-отель или гостиница, ориентированная на туристов?
-Учитывая, что совместными усилиями рынок группового туризма последовательно хоронят, мы надеемся найти более стабильную нишу. Однако продолжаем работать и в данном сегменте, поскольку в Петербурге есть периоды, когда групповой туризм составляет основную долю рынка. Но, однажды начав работать в направлении стабильного снижения доли группового туризма в объеме наших операций, мы развиваем эту тенденцию из года в год.
-То есть это целенаправленная политика?
-Да. Есть макро-тенденции, с которыми отдельные предприятия сделать ничего не могут. Например, если отсутствует государственная политика развития въездного туризма, если НДС до сих пор начисляется – хотя всем понятно, что это экспортный продукт; если не создается безвизового режима въезда, хотя у себя на границе мы получаем прямых конкурентов… Самый лучший пример – страны Прибалтики. Средне образованному испанцу, англичанину или итальянцу все равно куда ехать – в Таллинн, Хельсинки или Петербург… -Петербург все же архитектурная жемчужина…
-Нужно обладать очень развитым воображением, чтобы за разрушенным фасадом угадать первоначальный замысел творца. Для этого необходим - как минимум - базовый уровень образования. Среднестатистический турист не отличит оригинал Рембрандта от копии. Точно также он не отличит и постройку арт нуво в стиле «Северной Венеции» от арт нуво под влиянием австрийских архитекторов... Но он совершенно точно отличит вымытый, тщательно отреставрированный фасад в Хельсинки от грязного, заброшенного, разваливающегося здания где-нибудь в питерской Коломне… У нас есть колоссальный ресурс, но если его не использовать, реализуется принцип «собака на сене».
-В смысле статуса гостя «Прибалтийская» больше ориентирована на делового человека?
-Деловой человек сюда не поедет. Несмотря на систему трансферов, собственных такси и так далее, удаленность «Прибалтийской» от основных центров деловой активности существенна. А с вводом новых отелей наши преимущества здесь становятся все слабее и слабее. Но если говорить о мероприятиях конгрессно-конференциального типа, рассчитанных, например, на полторы тысячи человек, - нигде, кроме как у нас, их на нормальном уровне не провести. И сегодня мы сосредоточены на том, чтобы оценку «нормальный» превратить как минимум в «хороший», а как максимум – в «отличный» уровень.
-Как в концепцию конгресс-отеля – основную для «Прибалтийской» - будет вписываться аквапарк, который сейчас достраивается?
-Аквапарк должен решить две задачи. Первая: коль скоро есть периоды, когда в Питере главным оказывается рынок группового туризма (точно так же, как есть временные отрезки, когда в городе нет вообще никакой туристской активности), аквапарк может стать источником спроса для внутрироссийского путешественника. А поскольку речь в этом случае идет о месяцах крайне низкой загрузки, мы планируем предлагать очень хорошие цены. Под «хорошими» ценами я понимаю такие, при которых к нам будет приехать удобнее, чем в Египет или Турцию. Вторая задача, которую должен решить аквапарк, - стать точкой притяжения для городского потребителя. За счет его эксплуатации и более эффективного функционирования системы питания мы сможем зарабатывать достаточные деньги для того, чтобы нивелировать провалы по турпотоку, наблюдающиеся в сезонных ритмах. Важно и то, что любое масштабное мероприятие всегда содержит два этапа: после работы наступают отдых и общение. Поэтому аквапарк ни в коем случае не противоречит конгрессной концепции; он ее дополняет, создавая нам еще одно конкурентное преимущество.
-Вы рассматривает московскую аудиторию как своих потенциальных гостей?
-Нам это очень интересно. Мы совершали целенаправленный выход на выставку MITT, потому что PR-наследие Трансвааля – история крайне болезненная. По оценкам общественного мнения, сегодня только-только начинает более или менее забываться негатив, связанный с аквапарками. Здесь время как раз работает на нас. Москва – это самый интересный рынок в России. Конечно, мы работаем над тем, чтобы на него выйти. А как это сделать? Либо нужно создавать собственную службу продаж, ориентированную на Москву, либо искать стратегического партнера, который хорошо связан с Москвой, имеет доступ к инфраструктуре и деловым контактам. Мы считаем, что второй путь более эффективен и быстрее в реализации. Поэтому сейчас ведем ряд переговоров - думаю, до конца 2005 года в отраслевой прессе в рамках этого проекта уже отразятся договоренности, которых мы достигнем с одной из московских компаний по совместному продвижению «Прибалтийской» на столичном рынке.
- Самое главное в гостинице – даже при уникальном аквапарке - номерной фонд. Ведется ли его реконструкция?
- Сейчас у нас реконструировано четыре этажа из десяти возможных. Единственное, чего мы не собираемся делать, - «латать» гостиницу. Опыт некоторых наших коллег, погнавшихся за дешевизной, свидетельствует о том, что такой путь – неправильный: после такого ремонта расходы на эксплуатацию начинают удивлять. Поэтому мы сегодня разрабатываем проект реконструкции. В первом квартале 2006 года в эксплуатацию будет введен аквапарк. Сразу после этого, начиная с третьего квартала того же года, мы надеемся - максимум за два «несезона» - провести полную реконструкцию гостиницы.
-Естественно, не останавливая ее работу?
-Конечно. Перед нами стоят две равновеликие задачи: конгрессно-конференциальные возможности отеля и номерной фонд. По архитектурно-технической сложности одна часть намного превосходит другую. Потому что номер – это по сути один и тот же проект площадью 30 квадратных метров, который можно повторить 600 раз. А вот каким образом сделать на основании того, что есть в наличии, современную инфраструктуру, включая аудио, видео, IT, логистику? Это - задача более креативная. Одна из основных сложностей – мы пока не смогли найти архитектора, который бы, во-первых, имел подтвержденный опыт такой работы, а во-вторых, желание применить его в России. Когда мы найдем достойного партнера в области общего архитектурного решения, определимся в целом, тогда будем осуществлять следующие этапы реконструкции.
-После всех реконструкций «Прибалтийская» будет по-прежнему позиционироваться как 4 звезды?
-Мы достаточно долго обсуждали этот вопрос. Все расчеты показывают, что поставить гостиницу в 3 звезды - более консервативная и более предсказуемая задача. Мы себе таких задач никогда не ставили. Поэтому постараемся выдержать уровень 4 звезды, причем не в российском, а в международном понимании. Можно даже надеяться, что это будет категория не 4, но 4-плюс. Сила конструктива гостиницы, имеющаяся площадь номера по современным представлениям становится несколько маловата. У нас нет возможности увеличить номер, например, на 10%, потому что есть определенный шаг колонн. То есть либо номер – это один блок, либо два. Мы убеждены, что если все номера сделать в два раза больше, соответственно в два раза сократив их количество, это точно не принесет финансовой прибыли. Поэтому нужно найти решение в рамках существующего.
- Кажутся Вам существенными, необходимыми для отрасли профессиональные ассоциации и объединения?
-Считаю, они жизненно необходимы. Но не в том виде, в котором существуют сейчас. Скажем, большинство профессиональных объединений в Петербурге возникало с подачи международного бизнеса, который приходил в город. Это его концепт - обмен информацией на уровне горизонтальных связей и вообще подобные объединения. В России традиции немного отличаются. Сегодня уважаемые коллеги из отелей, находящихся под международным менеджментом, не входят в Российскую гостиничную ассоциацию. Это может означать две вещи - либо Ассоциация делает что-то не то, либо они в ней не заинтересованы. Я убежден, что они в ней заинтересованы. На последнем конгрессе РГА было совершенно четко заявлено: нужно определить цели и задачи Ассоциации таким образом, чтобы все передовые навыки и технологии управления, которые существуют (а они априори приносятся международным бизнесом) были бы в активе, а не в конфронтации к РГА. То же самое относится и к туристским союзам. Почти невозможно найти в международной практике примеры, когда в национальные туристские объединения не входят транснациональные концерны. Наверное, тот факт, что руководство этих концернов считает вхождение в подобные объединения приоритетным, свидетельствует: у них - огромное будущее.
-Вы ощущаете обострение конкуренции в связи с открытием новых отелей в Петербурге?
-Однозначно. Я бы, наверное, сказал, что конкуренция – это третье по значимости влияние среди тех, что мы вообще испытываем. Первое – гостиничный рынок становится более профессиональным. А на профессиональном рынке работать легче, потому что не ожидаешь действий, которые плохо соотносятся с этикой ведения бизнеса. Намного легче предсказать поведение людей, когда известно, что есть коммерческий проект, целью которого является получение прибыли, - в отличие от ситуации, когда это личная вотчина одного конкретного человека, целью которого является собственный комфорт. Второе влияние и одна из самых больших проблем сегодня – кадры. Ее легче решать совместными усилиями. Если не только, например, «Прибалтийская» и «Пулковская», а достаточно большое количество гостиниц в буквальном смысле слова вопят, что образовательная система города не способна удовлетворить потребности отрасли, - естественно, к этому вопросу повышается внимание. Мы надеемся, что и со средними и с высшими профильными учебными заведениями сможем найти варианты выхода из ситуации. Может, это будут какие-то программы дополнительного обучения… Или первичного, но такого качества, которое позволит закрыть профессиональный дефицит. Третье влияние на рынок – конкуренция. Если бы конкуренция развивалась на фоне растущего туристского потока, было бы интересно. К сожалению, ситуация, которую мы сейчас наблюдаем, демонстрирует ввод новых гостиниц на фоне снижающегося туристского потока. Думаю, это вообще не наша задача - как работников отрасли. Это вопрос как минимум региональной экономики, а как максимум - национальной туристской политики. Каким образом привести в параллель то развитие отрасли, которое есть на уровне инфраструктуры гостиничного обеспечения с инфраструктурой объектов туристского спроса: музеев, дорог, туалетов? Как обеспечить такой режим международной активности Российской Федерации, который позволит привлекать в страну больше туристов? Если мы будем делить несчастные несколько миллионов человек, которые уже посещают Петербург, от этого не выиграет никто. Все новые гостиницы входили в растущий рынок. Мне кажется, это одна из основных задач в горизонте 2006-2007 годов, которые нужно решать на уровне отрасли, - быстрее остановить тенденцию падающего рынка, постараться с минимальными потерями вернуться в те прогнозы роста, на основании которых принималось решение транснациональными гостиничными цепями и частными инвесторами о вхождении в индустрию гостеприимства. А дальше: рынок покажет - кто лучше. Надеемся, что мы лучшими и окажемся.


Справка:

Андрей Владимирович Якунин кандидат экономических наук родился 05.04.1975, Ленинград
Образование
2005 - London Business School / Columbia University (London / New York)Executive MBA
2002- Association of Chartered Certified Accountants (Glasgow) СПБГУ аспирантура кафедра теории кредита и финансового менеджментам «Финансы и Кредит» (Санкт-Петербург)
1997-1998 Российская Государственная Финансовая Академия, Профессиональная переподготовка диплом о высшем по специальности Финансовый менеджмент (Санкт-Петербург)
1997-1998 Askeri – ACCA (certified Diploma in Accounting and Finance in Russian) (Glasgow/Moscow)
1991-1997 СПБГУ диплом о высшем образовании Экономист-математик/ по специальности математические методы и исследование операций в экономики
1993 London School of Economics &Political Science (London / St.Petersburg)
Послужной список:
С 01.05.2005 - генеральный директор «ГК «Прибалтийская»
2002 – 2005 – исполнительный директор «ГК «Прибалтийская»
2001-2002 – финансовый директор «ГК «Прибалтийская»
1999 –2001 – финансовый контролер «ГК «Прибалтийская»
1998-1999 – RF Hotels (Rocco Forte’s New Hotel Group) London
1997 – 1998 – старший представительский финансовый консультант MCD «Pannell Kerr Forster»
1996-1997 – младший финансовый консультант по налогам MCD «Pannell Kerr Forster»
1995-1997 – региональный аналитический служащий «Europe Management -Invest
Семейное положение: женат, имеет двоих детей
Хобби: дайвинг, внетрассовое катание на лыжах (free ride)