Разговор с читателем о вреде излишнего самолюбования, системе управления и человеческом потенциале.

Все отечественные гостиницы заявляют о том, что они во всем ориентированы на потребителя. В действительности таковых в настоящее время совсем немного. Большинство российских предприятий индустрии гостеприимства остаются сосредоточенными на создании качественного продукта. С одной стороны, это вполне объяснимо, и хорошо, но, с другой покупатель остается таким же забытым. Покупательская способность населения растет, и это порождает иллюзию того, что все предложенное будет востребовано. Между тем, только в сырьевых отраслях экономики, например, в отечественной нефтянке, 80% успеха гарантирует ресурс и только 20% — технологии, в первую очередь маркетинговые и сервисные. В большинстве других отраслей экономики все с точностью наоборот. Не понимать этого, значит сделать себя системным аутсайдером.

Очевидно, что у менеджмента большинства российских гостиниц нет четкого понимания того, что представляет собой организация, ориентированная на маркетинг. К сожалению, маркетинг и брендинг часто ассоциируются с чем-то не совсем понятным, но призванным дать власть над потребителем, неким шаманством. Хотя, в общем, это технологические процессы, такие же, как управление финансами или персоналом.

Менеджмент гостиниц, не готов ориентировать бизнес на клиента. Концентрация на собственном продукте, на его качестве затмевает понимание того, что потребителям нужно нечто большее. Люди приобретают товары или услуги, но выбирают бренды и стоящие за ними идеи. Неправильно считать, что безусловное качество продукта является гарантом того, что он будет продан. Тем же гостиницам для общего успеха дела сейчас совершенно недостаточно иметь красивые, со вкусом оформленные номера, приятный, улыбчивый персонал и хорошую кухню. Постоялец сможет оценить все преимущества гостиницы, только посетив ее, но он должен захотеть этого.

С другой стороны, в гостиничном бизнесе практически не осталось организаций, не создавших маркетинговых служб. Однако, как показывает практика, отдача от их деятельности довольно низка. Спрашивается, чем они занимаются, и что мешает им добиваться максимальной заполненяемости вверенных им мест размещения?

А что вы относите к основным проблемам маркетинговых служб?

Сложная, противоречивая и неэффективная структура маркетинга.

Ответственность за результаты работы не закреплена за конкретным человеком, поэтому вопросы решаются через согласования и совещания. Нет единой структуры, либо человека, отвечающего за принятие и реализацию стратегических решений. При этом над стратегическими вопросами работают все отделы, начиная от менеджеров, непосредственно занимающимися продажами (часто из такого специалиста и состоит весь отдел маркетинга), заканчивая обслуживающим персоналом. В результате процессы маркетинга становятся запутанными и слабо контролируются. Гостиница лишается возможности быстро реагировать на требования рынка, проводить актуальную конкурентную и коммуникационную политику. Особенно хорошо это заметно во время сезонных колебаний спроса.

Неэффективная ценовая политика. Она непоследовательна, механизм ценообразования — тайна за семью печатями, цены могут меняться внезапно.

Коммуникации (реклама, исследования, контакты с потребителем) ограничены и недостаточны для эффективных продаж. Кроме того, они распылены по всем сегментам рынка, или проводятся на совершенно не там, где могут принести максимальную выгоду.

Дисбаланс между аналитикой и активными действиями. Руководство не ставит перед маркетологами и сбытовиками серьезных аналитических задач. Слишком большой объем рабочего времени занимает «бумажная» работа. При этом сложно найти квалифицированных специалистов, которые могут самостоятельно, без указки сверху, выполнять такие задачи на серьезном уровне.

Отсутствие оценки качества работы. Нет оценки процессов стратегического маркетинга, оперативного маркетинга, эффективности и реализации маркетинговых планов.

Проще говоря — бардак. Для того чтобы с ним справиться, необходимо эффективно использовать имеющиеся конкурентные преимущества, лучше знать потребности потребителей гостиничных услуг, устанавливать долгосрочные отношения с ними, активно продвигать дополнительные услуги вместе с основными пакетами. Добиться этого можно, только кардинально реформировав традиционную систему управления гостиницей.

И какие же шаги требуется предпринять в этом направлении?

На первый взгляд все просто. Четкое определение трех уровней системы маркетинга, единая координация действий системы маркетинга и сбыта на всех уровнях: стратегическом, операционном и уровне реализации. На первом разрабатывается стратегический план. На операционном уровне он детализируется до конкретных маркетинговых планов. На уровне реализации маркетинговые планы претворяются в жизнь в виде конкретных действий по поиску клиентов, непосредственным продажам, рекламным и PR мероприятиям.

Сегментирование. Необходимо четко представлять себе, кто является твоим клиентом, и разрабатывать предложения с максимальным учетом ожиданий каждой целевой группы. Конечно, не имеет смысла создавать несколько независимых отделов по реализации, но, как минимум, продажей гостиничного продукта отдельным группам клиентов должны заниматься конкретные сотрудники.

Коллегиальное управление службами гостиницы. Чаще всего эта задача решается через создание стратегического органа, координирующего деятельность основных сбытовых направлений, перераспределяющего ресурсы между ними, согласующего маркетинговые планы.

Аутсорсинг. Перенос части функций на сторонние организации, либо внутренние службы, работающие по принципу самоокупаемости. К внешним структурам, с помощью которых можно оптимизировать свой маркетинг, можно отнести исследовательские институты, PR, рекламные, кадровые и аналитические агентства и т.д.

Обратная связь. Руководители служб разрабатывают планы для своих работников, принимают отчеты по реализации, оценивает эффективность, корректирует дальнейшие действия. Исполнители собирают и предоставляют информацию, важную для принятия решений на более высоком уровне системы, отчитываются по реализации установленных планов.
Сервис при продаже. Необходимо максимальное развитие сервисно-консультационного направления деятельности при реализации услуг. В основные задачи менеджеров по продажам должна входить не только работа с клиентами, но и адаптация гостиничных пакетов под их конкретные запросы.

Любопытно. И как изменяется схема работы предприятия?

Система становится ориентированной на клиентов. Снижаются затраты, либо растет результативность маркетинга. В конечном итоге высвобождается весомая часть расходов на маркетинг, уменьшаются трудозатраты, исчезают неперспективные направления. Повышается прозрачность системы маркетинга, что позволяет эффективно управлять развитием, оценивать результативность работы, повышать личную ответственность и мотивацию сотрудников. Реорганизация также дает возможность сократить излишний документооборот.

В конечном итоге мы добиваемся вожделенного улучшения эффективности бизнеса.

Спрашивается, кто все это будет делать?

Практика показывает, что большинство проблем возникает из-за отсутствия единого руководителя службы маркетинга. Координировать изменения и нести за них ответственность должен один человек. Общеизвестно, что толковых людей найти сложно, и основная проблема любого гостиничного предприятия — это проблема кадров. Все мы прекрасно понимаем, если удастся найти эффективного, грамотного, надежного человека и адекватно вписать его в систему управления, то за будущее отеля, по крайней мере, в этой части, можно не опасаться.
Ему делегируются права подбора и расстановки кадров, их поощрение и наказание. Самое главное - руководителю дана возможность планировать, распределять и контролировать бюджет службы. Он становится участником системы бюджетирования, участвует в управлении финансами своей службы и предприятия в целом. Внедрение управленческого учета делает финансирование гостиницы прозрачным, руководители служб становятся участниками этого процесса, что в свою очередь заставляет их думать не только о расходах, но и о доходах своей службы, способах их получения.

Давайте вернемся с небес на землю

Понимание того, что обновление системы маркетинга является обязательным условием эффективного развития гостиницы, понемногу приходит в головы большинства руководителей национальной индустрии гостеприимства. Главная проблема — как?

В любой профессиональной среде действуют универсальные законы управления. Понятие корпоративной культуры значительно шире общеизвестных методов кнута и пряника или «разделяй и властвуй». Все люди разные, и нужно уметь руководить ими, развивать их профессиональные навыки с учетом этого аспекта.

Например, сейчас у сотрудников гостиниц практически нет возможности совершать межфункциональные и географические переходы, возможные только в рамках отельных цепочек. Как правило, они профессионально растут только в пределах своих подразделений. Из–за этого возникает, например, проблема, низкого уровня мотивации. Процент сотрудников, абсолютно безразличных к происходящему в их отелях, довольно высок. Именно это закрепляет исторически сложившуюся иерархичность наших предприятий, прямую субординацию и тотальный контроль.

К недостаткам иерархической, линейной системы управления можно также отнести:

• отсутствие делового общения и обмена информацией между службами;
• отсутствие связи между общей стратегической целью гостиницы и обязанностями работников;
• отсутствие ответственности работников за финансовые результаты деятельности. Люди уходят от решения проблем, отказываются от ответственности, ищут виновных и т.д.

Данные недостатки не позволяют гостинице приспосабливаться к быстро меняющимся условиям рынка, это относится как к горизонтальным связям (когда руководители и специалисты разных отделов просто не могут понять проблемы друг друга, говоря на «разных языках»), так и к вертикальным.

Большинство из нас воспитано в иерархических системах. Поэтому, многие привыкли принимать демократизм руководителя, делегирование полномочий за слабость. Значит, важно в первую очередь наладить коммуникацию между коллегами, выслушать людей. Плюс надо сразу постараться выстроить командный подход к обсуждению всех аспектов деятельности, добиться того, чтобы люди думали, творчески подходили к своей работе. Все это требует мобилизации серьезных финансовых и организационных ресурсов.

Которых со времен Октябрьской революции хронически не хватает

Никто из нас не является сторонником безоглядного расходования средств направо и налево, объем финансирования каждой позиции в бюджете всегда жестко обоснован. С другой стороны тот, кто не заботится о будущем своего бизнеса, проигрывает всегда.

Сергей Рядчиков