Управляющая компания «Прогресс» работает на гостиничном рынке с 2003 года. Компания разрабатывает технические и рабочие концепции, консультирует владельцев и девелоперов на этапе проектирования и строительства отелей, осуществляет оценку деятельности отелей и, конечно, участвует в управлении действующими объектами. Генеральный директор компании Станислав Ивашкевич (фото) отвечает на вопросы H&R.

- Станислав, в портфолио Вашей компании разные проекты - городские отели, загородные, курортные. А какие для Вас предпочтительнее?

- В городских отелях работали почти все сотрудники компании, их знаем и любим. И сделали очень хороший проект – городской отель в Перми Plaza Olympia, которым гордимся. Наше амплуа - бесспорно, городской отель.

- В том числе, в составе многофункционального комплекса?

- К многофункциональным комплексам мы относимся очень хорошо, они быстрее окупаются, позволяют рациональнее использовать кадры. Здесь основная сложность – грамотный проект, чтобы все остальные составляющие комплекса не мешали гостинице.

- Консультировать, выстраивать концепцию, управлять – какие функции компании, на Ваш взгляд, удаются ей лучше всего?

- Мы предпочитаем консультировать объекты с самого начала, с перспективой управления в дальнейшем, сразу предлагаем владельцу такую услугу. Тем самым изначально берем на себя ответственность за результат и выгодно отличаемся от многих консультантов, которые, что называется, «за базар» не отвечают. Конечная задача – управление объектом. Причем, задача – делать отели под западными брендами. Бренд «Прогресс» мы развивать не собираемся. Еще одно направление деятельности – девелопмент, оно очень выгодное, на покупку гостиниц большой спрос.

- Приходится ли Вам отказываться от каких-то предложений?

- Да, и довольно нередко. Так происходит, когда либо отель не нашего формата: например, загородный и небольшой, либо когда здание уже построено или строится, и при этом проект далек от идеала. Проще говоря, вывозить мусор в одном лифте с гостями мы никогда не станем.

- Вы упомянули, что сотрудники компании до прихода в «Прогресс» работали в городских отелях. Получается, хорошие практики?

- Все практики. Специалист по инженерному оборудованию имеет большой опыт инженерной работы в отелях, то же можно сказать и о тех, кто занимается концепцией, управляет финансами. Я с 1993 года в гостиничном бизнесе, начинал с мытья полов. Прошел хорошую школу работы на разных должностях в отелях «Метрополь», Marriott Тверская, Marco Polo Presnya, Holiday Inn Виноградово. Мы позиционируем себя как компанию специалистов-практиков, и это наше серьезное преимущество.

- Что Вы считаете главным достижением компании?

- Повторюсь: создание уникального проекта – отеля Plaza Olimpia в Перми.

- В чем его уникальность?

- Изначально владельцы хотели открыть обычную трехзвездочную гостиницу. Когда мы проанализировали ситуацию на рынке, то поняли, что делать ничем не примечательный «трехзвездочник» нет смысла, этот отель должен что-то из себя представлять, быть необычным. Мы предложили очень интересные интерьерные решения, для России это очень важно, ведь у нас принято в первую очередь обращать внимание на обертку, упаковку. В безликих и скудно обставленных отелях гость не понимает, за что он платит солидные деньги. Наши гости не скрывают восторгов от номеров. И по услугам гостиница полностью тянет на европейский уровень 4*, хотя имеет самую низкую, по нашим данным, себестоимость строительства и отделочных работ.

- На чем экономили?

- Мебель итальянская, дорогая. Самые дорогие электронные замки. Прачечное и кухонное оборудование – лучших мировых производителей. Шикарный, один из лучших в городе, ресторан. Но сэкономили на кондиционировании: у нас стоит двухтрубная система кондиционирования вместо четырех трубной. В приуральском климате это особой роли не играет. Не использовали гранит и мрамор, но от отсутствия этих дорогих материалов дизайн отеля не проиграл. Но главное – проект. Изначально все было продумано, грамотно спроектировано. И обошелся отель меньше $100 тысяч на номер, для госиницы такого уровня это превосходный результат.

- Гости оценили?

- Восторгов много, а загрузка пока небольшая. В регионах тяжело раскручивать отель. Это не столица: мы еще не открыли гостиницу на Полянке, а из турфирм уже звонят, просят квоты и спецпредложения. В провинции своя специфика. Персонал тоже специфический, набираем с улицы, учим сами.

- Чему научить труднее всего?

- Оказывать услуги красиво, но не прогибаясь, выработать моральные нормы отношения с гостем. Ставить гостя в рамки, когда тот не прав. Гость ведь тоже не всегда прав.

- А как можно поставить гостя в рамки?

- Нужно не боятся расставаться с гостем, если, к примеру, он разгромил номер. Или устраивает истерики персоналу по поводу и без повода. И из ресторана надо выдворять гостей, которые, например, позволют себе щипнуть официантку. И за воровство нужно гостя наказывать.

- Поговорим о коллегах-конкурентах. Недавно довелось слышать, как один эксперт сравнил российские управляющие компании и западных гостиничных операторов: мол, это как продукция отечественного автопрома и иномарка. Согласны?

- Согласен. Но про свою компанию скажу, что она в этом смысле хоть и не «Мерседес», но и не «Жигули». «Прогресс», полагаю, - иномарка корейского производства. Хотя бы потому, что все мы поработали в отелях, управляемых международными операторами.

- Главный недостаток российских управляющих компаний?

- Отсутствие опыта. Из-за дефицита кадров в кресла директоров садятся мальчики, которые, может быть, имеют чуть-чуть практических знаний, но в основном - начитались книжек. Тогда как качество управления отелем определяется прежде всего опытом. Для того чтобы достойно управлять, нужно построить гостиницу, поработать в операционных службах, понабирать персонал, поработать с ним. Хорошие кадры должны где-то культивироваться – у нас таких мест немного.

- Ваш прогноз относительно рынка труда в гостиничном секторе.

- Спрос на кадры огромный. Сейчас все больше крупных компаний обзаводятся собственными гостиничными департаментами. Эти компании обладают большими финансовыми возможностями, соответственно, им есть, на что переманивать кадры. Будут появляться новые компании. Но их профессиональный уровень будет далек от совершенства по причине, о которой я уже сказал: специалистов особо негде культивировать. Спрос на профессиональное управление, подкрепленное достойным портфолио, будет расти. Хорошие специалисты подорожают.